A l’ère de l’entreprise 4.0, dans un contexte de profondes mutations technologiques et sociétales, seule une approche systémique permet de mener une véritable transformation.
Les grandes entreprises sont confrontées à l’accélération du rythme des évolutions de leur écosystème. Afin d’y répondre, certaines adoptent la voie de l’amélioration continue, d’autres débutent par la transformation d’une unité opérationnelle avant de déployer le plan sur l’ensemble de l’entreprise, d’autres encore préfèrent miser sur une stratégie de rupture, consistant en une succession de changements radicaux.
Quelque soit la méthode retenue, toute transformation met en jeu les dimensions structurelles de l’entité opérationnelle concernée mais aussi ses composantes immatérielles que sont sa culture, ses valeurs, ses compétences et ses pratiques. Ce qui implique d’avoir une démarche intégrée et cohérente.
Prenons l’exemple de la mise en place d’un nouveau système de gestion de la relation client dont l’objectif est d’améliorer, voire de repenser, sa chaîne de valeur pour d’offrir une véritable expérience client. Il s’avère que les évolutions apportées vont engendrer des répercussions sur le modèle organisationnel, les processus, les outils utilisés mais aussi, le mode de management et de pilotage.
D’un projet relativement simple à caractère technologique, nous débouchons sur un chantier plus complexe faisant appel à de multiples ressources de l’entreprise et qui exige aussi des compétences spécifiques, une gouvernance adaptée, un changement de culture et une évolution de l’écosystème.
Par conséquent, et quelque soit l’ampleur du projet, nous considérons que l’entreprise se doit d’agir simultanément sur ses différents types d’actifs (humain, organisationnel, technologique, relationnel) pour réussir sa transformation et l’ancrer de façon durable.
A cette fin, nous identifions les leviers permettant d’agir sur les actifs à mobiliser en priorité, en fonction du projet concerné, des objectifs à atteindre, et de la situation de l’entreprise au moment où elle décide de l’entreprendre.
A titre d’illustration, nous avons mis en évidence certains des leviers sur lesquels il faudrait probablement agir pour prendre en compte la composante humaine de la mise en place de la nouvelle solution de GRC décrite ci-dessus.
A chaque levier correspondra un programme fait d’objectifs, d’actions et d’un calendrier.
Schématiquement cette démarche nous permet d’identifier le triptyque actifs – leviers – programmes approprié au chantier de transformation de votre entité, et de définir conjointement avec vous les indicateurs de performance (KPI) permettant de mesurer l’avancement et l’effectivité de la transformation.
Notre accompagnement commence par la formalisation des objectifs de la transformation et se poursuit jusqu’à la mesure effective des impacts et à la proposition d’éventuelles corrections ou aménagements.
Nos parcours de dirigeants au sein de grandes entreprises nous rendent pleinement conscients de l’ampleur et de la complexité d’un chantier de transformation
- Concilier les exigences de performance financière à court terme avec l’investissement en temps et en ressources que nécessite la transformation
- Décliner le plan de transformation du Groupe tout en l’adaptant au contexte particulier de chaque entité opérationnelle
- Conjuguer le rythme imposé par les mutations externes, le calendrier défini par le Groupe, et les précautions à prendre pour mener une transformation en profondeur
- Éviter les sentiments d’incohérence entre les pratiques affichées comme souhaitables au sein de la vision de transformation et celles du quotidien
- Créer une dynamique collective tout en prenant en compte les craintes individuelles
- Encourager les porteurs de changements tout en maintenant le bon niveau de contrôle
- Créer l’adhésion et maintenir la confiance dans un contexte rempli d’inquiétudes et de fantasmes
- Savoir démontrer la pertinence économique et financière de la transformation
- Remettre en cause la culture d’entreprise si cela s’avère nécessaire
Quelle que soit la maturité de votre projet, nous adaptons notre approche en fonction des objectifs que vous vous êtes fixés et des contraintes dont vous ferez état.
Expliciter votre vision de la transformation et l’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise via notre offre contextualisation et cadrage de la transformation
Formuler le plan de transformation multidimensionnel qui en découle
Coordonner les contributions des différentes fonctions de l’entreprise à ce plan
Mettre en place des indicateurs permettant de mesurer l’avancement et la profondeur de mise en œuvre de la transformation
Soutenir le rythme de la transformation en accompagnant (coaching) certains de vos collaborateurs ou en tenant, à titre transitoire, le rôle de Directeur de la transformation ou CTrO
Adapter la chaine logistique pour quelle soit un atout concurrentiel, tant dans la relation client que du point de vue de ses performances et de son agilité
Intégrer la transition énergétique dans le pilotage stratégique: réduire les dépendances vis-à-vis de ressources à prix volatils, préserver la valeur des produits et des actifs, maintenir la compétitivité en anticipant les contraintes réglementaires , et renforcer l’image de l’entreprise
Compléter une initiative déjà lancée ( par exemple centrée sur l’expérience client ) par des programmes permettant de couvrir la dimension systémique de la transformation ( par exemple tournés vers les collaborateurs ou les processus internes )
Faire évoluer les pratiques et les références culturelles pour préserver l’attractivité de l’entreprise dans un contexte de profondes mutations sociétales (attentes des générations Y et Z)
Faire de l’agilité une valeur cardinale au sein de l’entreprise pour développer sa capacité à se transformer de façon intrinsèque