Un vieux proverbe chinois dit : « Quand souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d’autres des moulins. ». Il est toujours d’actualité !

Très récemment Jean-Louis Beffa – président d’honneur de la Compagnie Saint-Gobain et coprésident du Centre Cournot pour la recherche en économie – intitulait son dernier livre « Se transformer ou mourir ». Un signal fort et direct accompagné d’un exposé sur la nécessité vitale pour les entreprises de se transformer.

La transformation, une réalité ?

Faire évoluer l’entreprise afin qu’elle continue à assumer sa mission et à atteindre ses objectifs dans un environnement où les évolutions et ruptures ne laissent entrevoir aucune quiétude, telle est la raison d’être du dirigeant. Cela n’est pas nouveau cependant l’accélération et l’ampleur des mutations en cours et à venir engendrent des impacts systémiques qui nécessitent désormais une mobilisation toute particulière. C’est ainsi que le mot « transformation » a rejoint le vocabulaire managérial (voire celui des hommes politiques). Ce terme souligne la nécessité de procéder à une remise en question et non à un simple ajustement des organisations, des ressources, des pratiques et des comportements, et exige également une réévaluation des valeurs et une révision des croyances.

En la qualifiant fréquemment de « transformation numérique », beaucoup d’entreprises l’inscrivent spécifiquement dans leur organisation en créant un poste de « Chief Digital Officer », quelquefois de « Chief Transformation Officer » sans définir précisément la portée et les moyens de ce rôle. D’autres confient cette mission à leur DRH sans revoir nécessairement son périmètre de compétences et son action prospective. Enfin, trop nombreuses encore sont celles qui choisissent d’attendre !

La réalité doit nous amener à sortir d’une vision purement technologique et à comprendre que nous avons à faire à une équation relativement complexe que l’on peut illustrer ainsi :  la transformation d’une entreprise se nourrie du numérique, s’enracine par l’innovation organisationnelle, managériale et culturelle, se propage par la transition générationnelle, et se pérennise par la transition énergétique.

Sur quels principes transformer l’entreprise ?

La transformation de l’entreprise est avant tout imposée par des facteurs exogènes liés à la rapidité et à l’intensité des ruptures, souvent technologiques, qui impactent l’environnement de l’entreprise et à la mutation de son écosystème. Elle fait l’objet d’une littérature abondante, trop souvent empreinte d’un discours complexe source d’appréhension et proposant des solutions (cf. entreprise libérée, dé-hiérarchisation, scrummastering, débureaucratisation, holacratie) plus que des raisonnements, et supposées pouvoir s’appliquer à tous types d’entreprises. Une dérive qui néglige l’importance de la connaissance de l’entreprise, de son environnement et de ses ressorts internes et conduit souvent à négliger des facteurs essentiels de la vie des entreprises tels que son contexte, son degré de maturité, sa gouvernance, ses orientations stratégiques, sa dimension systémique, etc.

Il nous semble au contraire nécessaire de se focaliser sur la qualité de la démarche, qui doit respecter 6 principes simples mais essentiels :

  • Toute transformation doit avoir un sens pour l’ensemble des parties prenante, c’est notamment l’objet de la vision qui doit « donner un sens » et « donner du sens »,
  • Toute transformation doit répondre à l’urgence imposée par l’accélération des ruptures et l’ampleur des mutations en cours …et à venir,
  • Toute transformation doit être incarnée par le comité exécutif, et relayée à chacun des niveaux de l’entreprise,
  • Toute transformation doit être réalisée par étapes, elles-mêmes mesurées par des indicateurs (KPI), et dotées d’un rythme ajustable,
  • Toute transformation a des incidences multidimensionnelles,
  • Toute transformation a un coût ; elle nécessite donc un budget !

L’implication de la direction générale devra être totale, son leadership doit la conduire à bâtir une vision, à la communiquer et à la fédérer au sein de l’entreprise. Ses capacités de gestionnaire devront lui permettre de faire face à de nombreux défis dont les suivants :

  • Identifier puis gérer les facteurs objectifs et subjectifs, la dimension collective et la dimension individuelle,
  • Gérer des enjeux à court et à long termes,
  • Motiver les collaborateurs en favorisant l’initiative personnelle et en maintenant un certain niveau de contrôle,
  • Contenir la contradiction entre l’urgence de la transformation (imposée par l’environnement extérieur) et le rythme que nécessite la profondeur de la transformation (les précautions requises envers le capital humain et immatériel),
  • Construire la confiance dans un contexte rempli d’inquiétude.

Quelle place pour le numérique ?

Beaucoup d’entreprises ont pris conscience de la nécessité de se « réinventer » mais elles sont encore trop nombreuses, soit à se méprendre sur les enjeux de cette démarche, soit à réduire le numérique à la seule utilisation d’internet, alors qu’il faudrait plutôt souligner la nécessité d’intégrer le « numérique », sous toutes ses formes dans l’organisation de l’entreprise, condition fondamentale pour la rendre plus agile, donc plus compétitive. Afin d’éviter cela peut-être devrions nous parler de transition ou d’accélération numérique plutôt que de transformation numérique.

La transition ou accélération numérique est assurément vitale, urgente et bénéfique. C’est une formidable opportunité d’améliorer son image, de se rapprocher de ses clients, de gagner en compétitivité, d’accéder à de nouveaux leviers de croissance et de mieux consolider ses performances opérationnelles et financières. En revanche la transition numérique d’une entreprise ne consiste pas à simplement numériser l’existant ! En effet, cette démarche fait appel aux technologies numériques tout en y associant des innovations organisationnelles, managériales, opérationnelles et culturelles capables de supporter l’efficience et la pérennité de la transformation. Ainsi la transformation de l’entreprise doit être pensée de manière globale et articulée localement sur chacune de ses dimensions pour aboutir à l’émergence d’un nouveau business model, créateur de plus de valeur pour le client, mais aussi pour ses employées et ses actionnaires, et intégrée à tous les niveaux de l’organisation. Un nouveau business model basé soit sur l’extension de l’existant au travers d’une offre plus en amont de la chaine de valeur client, soit sur une réelle rupture au travers d’un changement de positionnement et une offre différente.

Le message des géants de la nouvelle économie

Les modèles inhérents aux GAFA, NATU et autres licornes nous démontrent que l’entreprise peut travailler autrement notamment en donnant un sens à sa mission, par une innovation permanente centrée sur

la chaîne de valeur client, par une évolution voire un débordement de son cœur de métier, par l’ouverture extérieure, la créativité individuelle et l’action collective.  Certes l’historique de ces géants n’est pas comparable à la plupart de nos entreprises « traditionnelles », le grand saut numérique leur est consubstantiel, l’innovation est au fondement de leur savoir-faire, et l’agilité n’est autre qu’un attribut majeur de leur culture originelle.

En revanche la plupart de leurs signaux nous semblent clairs, l’entreprise doit accepter sa remise en cause permanente, sans cesse repenser sa proposition de valeur et son business model, favoriser l’adoption récurrente de technologies innovantes sources de création de valeur, constamment recruter de nouveaux talents, les intégrer à son savoir-faire mais aussi anticiper les futurs besoins en compétences. Le tout caractérisé par une culture au service de sa stratégie, par l’alignement de son organisation, de ses pratiques managériales, de ses méthodes et moyens d’exécution, et de sa capacité à faire émerger de nouvelles idées.

Comment aborder une transformation ?

La Transformation représente le cheminement intérieur que doit réaliser l’entreprise pour s’adapter aux changements extérieurs. Mener une transformation ne veut donc pas dire défaire et reconstruire l’entreprise mais adapter ses fondamentaux à l’environnement dans lequel elle opère, à son ambition, à ses objectifs et à son développement stratégique, ceci dans le but d’être plus compétitif, plus innovant, plus performant et plus responsable. De toute évidence plus l’entreprise tarde à s’engager dans une démarche de transformation plus celle-ci devra être profonde. S’il est encore temps, sachant que le compte à rebours est largement entamé, elle sera vraisemblablement en rupture avec l’existant, et accompagnée d’un changement de paradigme. Par conséquent cette démarche doit être engagée dès que possible, elle doit être structurante, portée par un véritable projet d’entreprise, partagée et appuyée par le comité de direction, pilotée par une équipe confirmée et engagée, fédérée par le management et les entités opérationnelles chargées d’accompagner les collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise dans son déploiement et son ancrage.

En revanche il sera difficile de mobiliser sur une ambition si le consensus n’est pas clairement établi sur ce qui doit être amélioré et les points forts sur lesquels l’entreprise pourra s’appuyer au cours de cette démarche. La transformation doit nécessairement faire l’objet d’une réflexion stratégique préalable de manière à lui donner du sens et un sens, identifier son périmètre, sa profondeur et ses incidences multidimensionnelles, anticiper les blocages possibles, définir des objectifs mesurables et un calendrier acceptable.

Chez VIRTUS Management nous accompagnons les dirigeants dans cette réflexion essentielle, mais aussi à l’élaboration du plan et à son pilotage opérationnel. Notre rôle n’est pas de définir la stratégie de l’entreprise mais de nous intégrer au mieux à sa gouvernance pour bien l’appréhender, identifier le champ des possibles, son périmètre et ses composantes, de manière à coproduire et piloter des solutions opérationnellement applicables. Notre savoir-faire s’articule autour de 3 axes :

  • La REFLEXION STRATEGIQUE procède à une analyse de fond, clarifie les objectifs et apporte une vision externe. Nous nous appuyons sur la stratégie de l’entreprise, ses contraintes et facteurs environnementaux pour aboutir à la co-conception d’une vision future de l’entreprise, à la préconisation des axes et leviers de transformation. Au-delà d’apprécier « vision interne et externe » cette étape évalue la portée et la pertinence de la transformation, des paramètres essentiels au processus de décision de la direction de l’entreprise.
  • La FORMULATION aboutit à la co-construction du plan de transformation et à son intégration au sein du processus de gouvernance. Nous définissons conjointement les priorités, les moyens et les ressources requises, les programmes et indicateurs de mesure de performance associés. Cette co-construction a également pour objectif de permettre à la direction de s’approprier de la transformation de l’entreprise et d’en devenir le moteur.
  • Le PILOTAGEaccompagne la mise en œuvre du plan et propose d’éventuelles corrections ou aménagements. Nous veillions au rythme de la transformation et identifions les points de blocage avérés ou potentiels. Nous agissons en en tant que régulateur de la transformation, la direction de l’entreprise demeurant bien évidemment son moteur.

Toute transformation engage les dimensions structurelles (organisation, moyens et processus) de l’entreprise mais aussi ses attributs immatériels que sont sa culture, ses valeurs, ses compétences et ses pratiques. Si les dimensions technologiques et organisationnelles sont souvent identifiées, il n’en est généralement pas de même de ses composantes humaines et relationnelles (écosystème). Ces dépendances et incidences multidimensionnelles sont multiples, et évoluent dans un environnement dynamique qui rend souvent la compréhension des processus très difficile. Notre méthodologie fondée sur une approche globale (ou encore systémique) s’avère particulièrement performante et permet de trouver les solutions répondant à cette complexité.  Plus spécifiquement elle nous amène à structurer le projet en divers chantiers et à agir de manière ordonnancée sur l’ensemble des capitaux humains, organisationnels, technologiques et relationnels de l’entreprise, ce qui permet de mener une transformation effective et durable par l’ancrage des fondamentaux au sein de l’organisation.

Jean-Marc BAXERRES
Directeur associé