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Les entreprises doivent changer la manière dont elles évaluent les candidats pour les postes de direction.

Cinquante ans après sa publication, « Le principe de Peter » n’a pas pris une ride. « Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité », affirmait ainsi son auteur, le pédagogue Laurence J. Peter. Selon sa théorie, les plus compétents sont promus jusqu’à atteindre une position qui dépasse leur niveau de compétences, ce qui met un terme à leur évolution.

Malheureusement, les études académiques montrent que les promotions sont en grande partie des récompenses accordées en vertu de performances passées et que les entreprises continuent de croire que ce qui a permis à un individu de réussir jusqu’alors garantit sa réussite future, et ce même si ses responsabilités changent. Cela explique peut-être pourquoi il y a encore autant de dirigeants incompétents.

Les entreprises qui souhaitent sélectionner les meilleurs candidats pour des postes de direction seraient donc bien inspirées de changer la manière dont elles les évaluent. La prochaine fois que vous aurez un tel poste à pourvoir, posez-vous trois questions :

1. Les compétences du candidat font-elles de lui un contributeur très performant ou un dirigeant efficace ?

Le niveau de performance des contributeurs individuels est déterminé en grande partie par leurs capacités, leur sympathie et leur dynamisme. En revanche, le leadership requiert un éventail plus large de traits de caractère, dont un niveau élevé d’intégrité et un faible niveau de narcissisme et de psychopathie, sources de comportements indésirables.

Ces différences expliquent pourquoi les grands athlètes font en général de piètres coachs (et inversement) et pourquoi les individus les plus performants font souvent de mauvais leaders.

Nous savons tous que les vendeurs, les développeurs de logiciels et les courtiers en Bourse qui réussissent le mieux maîtrisent certaines compétences techniques à la perfection, connaissent leur domaine sur le bout des doigts, sont disciplinés et capables de se gérer tout seuls. Mais ces mêmes compétences permettent-elles de faire en sorte qu’un groupe d’individus mettent de côté leurs objectifs personnels pour coopérer efficacement au sein d’une équipe ? Probablement pas. Certes, les dirigeants ont besoin d’avoir un certain niveau de compétences techniques pour asseoir leur crédibilité, mais s’ils sont dotés d’une trop grande expertise dans un domaine donné, cela peut en fait se révéler handicapant. En effet, les experts sont souvent desservis par leurs idées arrêtées et l’étroitesse de leur point de vue, qui découlent de leurs années d’expérience. Les grands leaders sont, eux, capables d’ouverture d’esprit et d’adaptation, et ce, quel que soit leur nombre d’années d’expérience. Ils réussissent dans leur fonction parce qu’ils sont sans arrêt en train d’apprendre (lire aussi l’article : « Apprendre à apprendre »).

Cela a été prouvé dans nombre de situations, y compris dans la vente. Une étude universitaire menée auprès de 200 entreprises a ainsi montré que la performance d’un vendeur était négativement corrélée à sa performance en tant que responsable commercial. Si vous promouvez votre meilleur vendeur à un poste de management, vous aurez donc deux problèmes : vous aurez perdu votre meilleur vendeur et gagné un manager médiocre.

2. Puis-je vraiment me fier aux évaluations individuelles de la performance d’un candidat ?

La mesure de la performance individuelle est le plus souvent laissée à l’appréciation subjective du n+1, par nature biaisée, soumise à des jeux de politique interne et à la capacité du salarié à « manager » son propre supérieur hiérarchique. Même si le management de la performance par les pairs et par le réseau se développe, ce n’est que le début. L’évaluation de la performance peut donc être sujette à caution.

Cela explique sans doute pourquoi, à performances identiques, les femmes sont moins promues que les hommes. En effet, beaucoup d’entreprises nomment à des postes de direction des individus qui « font bonne impression », quand bien même leurs réelles contributions sont minimes.

Si vous vous posez la question ci-dessus et que la réponse est « non », prenez le temps de réfléchir à ce qui fait un bon dirigeant dans votre entreprise. Est-ce un leader en mesure de produire des résultats conséquents ? De rassembler ? D’écouter et d’aider les autres à grandir ? Ou cherchez-vous des leaders capables de créer du lien, d’innover et d’aider l’entreprise à se transformer ? Les besoins d’une société peuvent varier selon les moments et ce n’est pas parce qu’un individu est performant dans ses fonctions qu’il vous permettra d’atteindre vos objectifs immédiats.

3. Est-ce que je regarde droit devant ou dans le rétroviseur ?

Le secret pour sélectionner les bons leaders est de ne pas récompenser les faits passés, mais d’anticiper l’avenir. Chaque entreprise est alors confrontée au même problème : comment identifier les individus les plus à même de guider vos équipes dans un contexte de complexité, d’incertitude et de changements croissants ? De tels individus peuvent avoir un profil très différent de ceux qui ont réussi dans le passé, voire de ceux qui réussissent aujourd’hui.

Pour commencer, évitez de promouvoir un salarié seulement sur la base de son adéquation à la culture d’entreprise. Aussi bonnes que soient vos intentions, vous risquez d’encourager ainsi la pensée unique et des modèles de leadership dépassés. Dans un monde qui change constamment, on attend des entreprises qu’elles croissent aussi vite que les technologies et qu’elles se transforment sans cesse. Ce qui a fonctionné par le passé et ce qui fonctionne à présent ne fonctionnera peut-être pas à l’avenir. Les entreprises doivent donc s’habituer à sortir des sentiers battus, ce qui implique de promouvoir à des rôles de direction des « inadaptés » ou des individus « qui pensent différemment », et de les soutenir en leur laissant le temps de faire leurs preuves. C’est l’une des manières d’élargir votre vivier de candidats à ce type de poste.

Vous devriez également considérer ceux qui ne sont « peut-être pas prêts » et les évaluer en fonction de leurs ambitions, de leur réputation et de leur niveau d’implication dans l’entreprise. Souvent, ceux qui sont les plus jeunes, les plus agiles et qui ont le plus confiance en eux deviennent de très bons leaders, même s’ils n’ont pas encore vraiment fait leurs preuves. Mark Zuckerberg, l’un des P-DG ayant le mieux réussi ces dernières décennies, n’avait presque pas d’expérience des affaires lorsqu’il a lancé Facebook. Steve Jobs n’avait jamais dirigé de grande entreprise avant Apple, ce qui ne l’a pas empêché d’avoir une compréhension fine des enjeux, les connexions et la détermination nécessaires pour en faire une marque omniprésente.

Il est temps de redéfinir ce qu’est le leadership. En ne vous limitant pas à promouvoir vos collaborateurs les plus compétents, mais aussi ceux qui sont le plus à même de vous emmener là où vous voulez aller, votre entreprise prospérera. En d’autres termes, il est temps de prendre en considération vos salariés à fort potentiel et pas seulement ceux qui sont les plus performants.

L’univers du travail est en pleine mutation. Certains modèles, comme l’holacratie et la sociocratie, ont déjà posé d’importants jalons.

Quel est le point commun entre Auguste Comte, les gilets jaunes et Michelin ? Un goût prononcé pour les nouvelles formes de gouvernance : plus partagées, plus souples et plus inclusives. Et pour cause, bien plus qu’une mode ou un débat d’expert, il semble bien que ces nouvelles façons de s’organiser constituent une lame de fond à laquelle il sera difficile d’échapper. Horizontalité, démocratie directe, sociocratie ou holacratie sont les multiples visages d’une même révolution. Aujourd’hui, plus grand monde ne semble douter du bien fondé de ces transformations. Alors que les entreprises ont gagné en taille et en complexité, jusqu’à devenir pour certaines des colosses de dizaines de milliers d’employés présentes sur tous les continents et aux activités innombrables, il est devenu évident que le modèle orthodoxe, avec gouvernance pyramidale et verticale, séparation des fonctions support et exécutive, ne permet plus d’être suffisamment réactif, souple et proche du terrain.

Comment alors être capable de fournir à ces entreprises, mais plus largement à n’importe quel groupe de personnes quelle que soit leur taille, depuis la famille jusqu’au pays, les promesses d’une adaptation renouvelée à leur environnement et au monde foisonnant et imprévisible qui les entoure ? Comment faire en sorte que les salariés, ou toute partie prenante, soient impliqués et se retrouvent en adéquation avec le projet porté par le groupe (alors même que 85% des employés dans le monde se disent désengagés par rapport à leur travail, selon l’institut de sondage Gallup).

Les réflexions sur le sujet ne sont pas nouvelles et remontent pour certaines aussi loin que le début du 20e siècle. Le philosophe Auguste Comte fut le premier à employer le terme « sociocratie » en 1851 dans ses ouvrages. A l’exception de quelques pionniers, il a ensuite fallu attendre que le taylorisme et l’organisation traditionnelle et hiérarchique du management atteigne ses limites pour que le besoin d’imaginer et d’appliquer de nouvelles formes d’organisation s’impose à tous.

Pour bien comprendre les origines de ces nouvelles formes de gouvernance, il faut remonter au milieu du 20e siècle et à l’émergence de la pensée « systémique ». Portée aussi bien par des biologistes, des psychiatres ou des sociologues, elle est peut-être la révolution originelle. L’idée ? Se défaire de la vision cartésienne, alors hégémonique, qui consiste à appréhender une organisation en étudiant séparément tous les éléments qui la composent. Insuffisante pour de nombreux intellectuels qui voient dans le groupe une entité distincte, soumise à ses propres règles et ses propres logiques. Une entité qui ne saurait en aucun cas être réduite à une pure addition d’éléments.

Faire confiance à la liberté

C’est véritablement dans les années 1970 que cette pensée trouve sa première traduction dans le management moderne, notamment avec les travaux de l’ingénieur néerlandais Gerard Endenburg. Reprenant le business familial d’électrotechnique, il planche rapidement à l’élaboration d’une nouvelle forme de gouvernance qui mettrait fin aux principaux défauts qu’il constate dans ses équipes : compétition et guerre d’ego. En s’inspirant notamment des travaux de Kees Boeke, un éducateur réformiste, de la cybernétique ou d’Ilya Prigogine (prix Nobel de chimie en 1977) sur les mécanismes d’auto organisation des êtres vivants, il devient le père fondateur de la sociocratie moderne. Son coup de génie ? Faire confiance à la liberté, l’autonomie et la coresponsabilisation des acteurs. Parier sur l’intelligence collective qui caractérise à ses yeux le vivant. Concrètement, sa méthodologie repose sur 4 règles d’or :

– La prise de décision par consentement est certainement le cœur battant de cette nouvelle façon de penser la gouvernance. Aucune décision ne peut être prise tant que des objections ou des réticences existent. A coup de discussions et d’échanges, le groupe doit travailler ensemble à construire un consensus. Ce principe est fondateur mais pas absolu, le consentement peut aussi permettre au groupe d’opter ponctuellement pour un autre mode de gouvernance, si aucune objection ne l’empêche.

– Le cercle: il est pensé comme la structure de décision. Les activités de l’entreprise sont divisées en unités de travail, dont chacune correspond à un rôle. Chaque employé se voit attribuer plusieurs de ces rôles, selon ses compétences, son expertise et sa charge de travail. Enfin, les rôles aux tâches similaires sont regroupés en cercles – qui correspondent parfois à des équipes traditionnelles : marketing, comptabilité, etc.
Chaque cercle fonctionne comme une entité autonome, à la fois comme un tout et comme une partie d’un tout (c’est le sens étymologique de holos, tandis que kratos signifie pouvoir). La coordination de ces entités nécessite donc l’existence de règles de fonctionnement suffisamment efficaces pour prévenir toute friction. C’est tout le principe de l’holacratie : établir un cadre précis dans lequel toute la créativité des salariés peut s’exprimer librement.
Cette agrégation est soumise à une condition essentielle : la certitude que toutes ces équipes travaillent ensemble pour atteindre un but commun. En holacratie, la définition, l’adoption et l’intégration de la vision stratégique à long terme d’une entreprise est une responsabilité pour tous les membres de l’entreprise. Ce n’est plus le privilège d’un couple de gestionnaires.

– C’est la méthode du double lien qui permet d’assurer l’interconnexion équitable entre les cercles et les différents niveaux de structure de décision. Chaque cercle reste en effet connecté au cercle supérieur grâce à deux personnes, l’une élue par le cercle inférieur pour le représenter, l’autre désignée par le cercle supérieur. Ces deux personnes font partie intégrante des deux cercles et participent à ce titre au processus de décision de chacun.

– Dernier principe et pas des moindres : l’élection sans candidat. Lorsqu’il faut choisir quelqu’un pour un poste, plutôt que de voter pour un candidat, pourquoi ne pas en discuter ouvertement, en l’absence de tout candidat, et nommer de manière collective et consensuelle la personne qui semble la mieux placée.

Plus qu’une formule magique, on comprend bien que la sociocratie est avant tout une méthode, et qu’elle peut, à ce titre, être déployée dans tous types de structures. Elle a du reste bousculé le management moderne en ambitionnant de réconcilier décision et exécution, de raccourcir au maximum la chaîne de décision et de remettre l’employé au cœur de son activité.

Une déconstruction du leadership

Apparue dans les années 2000, l’holacratie est, en quelque sorte, la petite sœur de la sociocratie et repose sur des principes similaires (prise de décision par consentement, cercle, double lien et élection sans candidat). On doit la notion à l’entrepreneur Brian Robertson qui, au moment de lancer son entreprise (Ternary Software) en 2001, réfléchit à la meilleure manière de l’organiser. L’apport principal réside peut-être dans l’idée de découper les activités de l’entreprise en différents cercles – eux-même constitués de rôles – redevables entre eux et contribuant avec un maximum d’autonomie à la raison d’être de l’organisation. Dès lors le salarié peut occuper plusieurs rôles, selon ses compétences, ses envies ou simplement son temps libre. On retrouve ici l’influence du flexwork et de l’agile qui imprègnent considérablement la pensée holocratique. Ici encore, le résultat est une déconstruction du leadership pour le distribuer à toutes les parties prenantes, bref, l’horizontaliser. Brian Robertson a été jusqu’à publier une constitution de l’holacratie en 2011, lui valant quelques critiques chez les sociocrates pur jus.

Mais alors, holacratie et sociocratie sont-elles vraiment la révolution attendue ? En tous cas des entreprises de toute taille et de tout secteur commencent à se laisser séduire, expérimentent dans certaines divisions ou mettent en œuvre, à l’image d’Engie, de Renault, de BOL.com (l’Amazon néerlandais) ou encore de la banque russe Tochka. Mais l’exemple le plus emblématique demeure certainement Zappos, mastodonte de la vente de chaussures en ligne. Le patron Tony Hsieh a fait le pari de l’holacratie : la hiérarchie y été mise au placard en 2015, laissant la place à des centaines de cercles de décision, mais aussi au départ de 30% des employés, dont pas mal de cadres, qui ne se retrouvaient pas vraiment dans ces nouvelles méthodes. Et pour de bon ? Hélas non, l’entreprise a finalement adapté la méthode l’année dernière tout en gardant, a priori, les principes fondateurs.

Depuis que les termes sont à la mode, que des groupes et des entreprises tentent l’aventure, le rêve de révolution a aussi laissé place à de nombreuses critiques. D’aucuns reprochent à l’holacratie de seulement remplacer une bureaucratie par un système si rigide qu’il en devient une nouvelle forme de bureaucratie après un temps. L’insécurité dans laquelle ces nouvelles méthodes peuvent plonger les salariés est aussi critiquée.

Réconcilier enfin croissance et bien commun

Le temps semble à l’adaptation pragmatique des méthodologies au contexte et à la maturité des organisations ; une montée en puissance des principes forts de la distribution de l’autorité et de la responsabilité, en ligne avec la raison d’être, sans l’orthodoxie quasi religieuse de la méthodologie et de sa constitution. Quoi qu’il en soit, sociocratie comme holacratie, quel que soit leur avenir proche, ont assurément posé des jalons importants vers ce que sera l’entreprise de demain. Les formes de gouvernance et d’organisation, en profondes mutations, ne font que commencer leur mue.

Le futur du travail cherchera donc probablement à réconcilier croissance et bien commun, engagement des collaborateurs et expression d’une puissante intelligence collective. Ceci dans des hiérarchies plus plates, à l’autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés ; des hiérarchies de cercles (ex : marketing, développement produit), eux-mêmes constitués de rôles (ex : responsable produit, développeur mobile), animés par des talents potentiellement variés. Des organisations d’une efficacité inédite sont ainsi amenées à disrupter positivement des modèles économiques aujourd’hui souvent dépourvus de sens social, sociétal ou environnemental. D’après une étude de l’ISEOR (Institut de socio-économie des entreprises et des organisations fondé par Henri Savall, professeur émérite à l’université Lyon III Jean Moulin), le désengagement des salariés coûte selon les types et les tailles de structure entre 20 000 et 70 000 euros par an et par salarié.

Yan Laurent, le directeur général du Novotel Paris Cœur d’Orly, a fait le choix d’un management disruptif pour gérer les 163 chambres de l’hôtel, après avoir vécu 20 années de frustrations et de conflits dans différents établissements. L’holarchie (hiérarchie de cercles) mise en place a permis de redéfinir les rôles et de passer de 7 à 12 strates hiérarchiques dans un hôtel classique à 3 au Novotel Cœur d’Orly. La description collective des rôles a permis de redéfinir la fonctionnalité des postes : suppression, par exemple, des postes de chef-cuisinier ou chef-réceptionniste et apparition des rôles d’expert en organisation et optimisation de l’hôtel, d’agitateur de papilles (en cuisine), de préparateur de sommeil (anciennement femme ou homme de chambre) ou divergent… Le divergent étant une personne qui n’appartient à aucun métier spécifiquement hôtelier. Et les performances sont au rendez-vous : « En 2018, nous avons fait presque un million d’euros de plus que le budget prévu, sur un hôtel de 163 chambres, ce qui est exceptionnel », observe Yan Laurent, le directeur de l’hôtel.

« Avant j’appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions »

Même si son organisation ne s’appuie pas précisément sur une théorie telle que l’holacratie ou la sociocratie, Pascal Demurger, directeur général de la Maif, exprime clairement dans son dernier livre, « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus », le fait que « le management par la confiance ne permet pas seulement de créer une dynamique dans l’entreprise, il augmente aussi l’intelligence collective. Faire confiance, c’est accepter de lâcher prise, de déléguer, de faire jouer un principe de subsidiarité pour que les décisions soient prises au niveau le plus décentralisé possible. Considérer que la hiérarchie a le monopole de la décision pertinente est une source majeure d’inefficience. » Un gestionnaire de la Maif le confirme et se félicite de pouvoir échapper aux scripts traditionnels que l’on trouve chez les concurrents de l’assurance : « Avant j’appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions ». Résultat, la Maif affiche un taux d’attrition près de sept fois inférieur à la concurrence.

La puissance collective des entreprises de nouvelle génération a vocation à s’exprimer bien au-delà de ses seuls salariés, en entraînant dans son projet tout un écosystème de contributeurs spécifiques, freelance, partenaires, ambassadeurs de la marque. Reste à anticiper la question de la fracture des talents, dans un monde du travail qui s’annonce très adapté aux profils autonomes et entrepreneuriaux, peut-être moins aux autres.

Dans un contexte d’évolution rapide des métiers, les entreprises font face à un défi de taille : recruter par anticipation.

D’ici à 2022, les nouveaux métiers représenteront 27% de l’emploi total, selon les prévisions du World Economic Forum. Sous l’influence de la transformation numérique et de la mondialisation, les métiers évoluent aujourd’hui plus vite qu’hier. Les enjeux dans le recrutement et la gestion des talents ne sont par conséquent plus les mêmes, la véritable problématique des entreprises étant aujourd’hui de tendre vers un « recrutement d’anticipation ». Selon une étude du cabinet EY, 90% des dirigeants jugent aujourd’hui que les métiers vont devoir évoluer dans leur entreprise au cours des cinq années à venir. Mais pour 66% d’entre eux, le changement est difficile à mettre en œuvre. Et ce notamment parce que les compétences dont leur entreprise a besoin sont rares. Dans un contexte de plus en plus concurrentiel et mouvant, le défi pour les entreprises est de pouvoir s’adapter aux mutations économiques et technologiques qui impactent le marché et les métiers. Les clés : anticipation et réactivité.

Miser sur des collaborateurs à fort potentiel évolutif

Anticiper, c’est se prémunir de certains aléas. C’est notamment recruter des collaborateurs à fort potentiel évolutif pour pouvoir dépasser les éventuels freins inhérents aux changements techniques (évolution des métiers, obsolescence des compétences…) et organisationnels (holacratie, internationalisation…). Pour ce faire, il faut se poser les bonnes questions, se recentrer sur une vision à plus long terme : quelles évolutions peut-on attendre, au vu des tendances actuelles ? De quelles compétences mon entreprise aura-t-elle besoin demain pour subsister et se développer ? La vision du dirigeant et sa capacité à identifier les opportunités et les menaces à venir sont ici essentielles.

Reste qu’il est difficile d’appréhender exactement les mutations économiques et d’anticiper précisément le progrès technologique ou son rythme de déploiement. Les entreprises doivent donc réfléchir aujourd’hui quelque peu différemment. Il s’agit désormais de penser « potentiel » plutôt que « profil ». Au-delà de l’expérience, du savoir et des compétences techniques, il s’agit aussi d’identifier chez un éventuel collaborateur une capacité à développer de nouvelles compétences, à se montrer agile, innovant, collaboratif et à évoluer éventuellement sur des missions transverses ou nouvelles, inexistantes au moment du recrutement.

Il n’est, par exemple, plus envisageable de sélectionner des candidats en ne tenant compte que de leurs seuls diplômes, quand on sait que les formations initiales ne seront pas adaptées aux métiers qui verront le jour dans cinq ans et que les transformations à l’œuvre favorisent l’obsolescence des compétences techniques. Il faut pouvoir se focaliser sur des potentiels faisant preuve d’intelligence situationnelle et d’intelligence émotionnelle, qui sauront s’adapter à leurs collègues, à différents environnements et qui adhéreront à la stratégie et à la culture de l’entreprise. D’une certaine manière, le contexte actuel invite à ce changement d’approche, vertueux pour la société dans son ensemble car générateur, à terme, de plus de diversité dans le milieu professionnel.

Evaluer le potentiel des candidats grâce aux bons outils

Il existe des outils aidant à évaluer le potentiel des candidats, leurs motivations profondes, leur mode de fonctionnement et qui permettent aux dirigeants d’identifier les talents qui pourront servir leur entreprise à plus long terme. Par exemple, les questionnaires dits de « comportements professionnels » permettent de détecter les aptitudes comportementales d’une personne pour un poste donné mais aussi d’identifier ses forces, ses faiblesses, ses axes de développement de manière plus globale, au cours de sa carrière. Les tests de raisonnement, au-delà de mesurer l’efficacité intellectuelle d’une personne pour un poste, permettent de comprendre de quelle manière celle-ci peut s’adapter à un nouvel environnement (flexibilité, adaptabilité, esprit critique et analytique…). Les mises en situation sont également pertinentes pour déterminer la capacité d’innovation d’un individu, son aptitude à prendre des initiatives ou à résoudre des problèmes complexes, et pour faire émerger le leadership et l’influence sociale des candidats.

Enfin, certaines solutions d’intelligence artificielle permettent d’évaluer les soft skills des candidats – qui éclairent notamment sur le rapport qu’un individu entretient avec les autres – à travers des questionnaires de personnalité de type « Big 5 ». Cependant, le recrutement ne s’arrêtant pas à la signature du contrat, il faut pouvoir également s’assurer que les valeurs de l’entreprise et du potentiel collaborateur se rencontrent. Les outils dits de « culture fit » permettent ainsi de tester, de valider ou au contraire d’invalider l’adéquation entre la proposition de l’employeur (la marque employeur) et les attentes et les aspirations du candidat. Malheureusement à l’heure actuelle, trop de recrutements échouent encore faute d’avoir réellement pris en compte cet élément.

Anticiper les enjeux de la formation

Les RH sont aujourd’hui plus que jamais dans la lumière. Côté formation d’abord, l’enjeu est considérable : selon le rapport « Future of Jobs 2018 » du World Economic Forum, les salariés des entreprises françaises auront en moyenne besoin de 105 jours de perfectionnement d’ici à 2022 pour répondre à l’évolution de leur poste ou à une reconversion. Ensuite, le changement de paradigme amènera tout recruteur à envisager un nouveau collaborateur comme un « potentiel » qui pourra embrasser demain une mission très éloignée de celle qui l’avait conduit à rejoindre l’entreprise initialement. Pourquoi ne pas recruter aujourd’hui un jeune talent doté d’excellentes qualités comportementales pour un poste à dimension commerciale, en vue de le faire évoluer par la suite sur un poste stratégique en lien avec l’expérience utilisateur et la relation client, des fonctions montantes du marketing ?

Pourquoi ne pas anticiper dès aujourd’hui l’évolution de votre responsable logistique ? Plutôt que de recruter un profil rassurant par ses compétences techniques, pourquoi ne pas penser dès aujourd’hui au supply chain manager dont vous aurez besoin demain ? C’est-à-dire une personne évoluant en étroite collaboration avec les services de la production et des ventes, capable de travailler avec votre équipe informatique pour optimiser les programmes de gestion des flux, à l’heure où les cycles prévisionnels s’accélèrent ? Une telle conception des choses peut apparaître comme un challenge pour les ressources humaines, dont la réflexion doit s’orienter vers des parcours de formation intégrant plus fortement la dimension « comportementale » et le développement personnel, et vers des parcours de carrière bien plus évolutifs et transverses, en rupture avec les parcours verticaux encore largement proposés aujourd’hui.

L’engagement, ou envie d’entreprendre, est une décision personnelle et volontaire qui englobe les dimensions comportementale, affective et cognitive. Elle se traduit par de l’audace, de la créativité, de l’acquisition et du partage de connaissances, et apporte loyauté et plaisir. Dans un contexte d’évolution permanente des usages, de bouleversements des marchés et de ruptures technologiques majeures, et à l’aube de l’adoption massive de l’IA, il est de la responsabilité de l’entreprise de redonner du sens au travail, d’ouvrir la porte de l’autonomie aux collaborateurs pour imaginer collectivement de nouveaux modes d’organisation et de nouvelles méthodes de travail favorables à un engagement réel, durable et réciproque. Ignorer cette démarche conduirait l’entreprise à « plomber » son efficience et sa compétitivité, mais aussi son attractivité, et fatalement se retrouver dans l’incapacité de recruter de nouveaux talents !

La crise de l’engagement est tangible. Le sujet est devenu anxiogène pour les organisations. Et pour cause : les constats chiffrés sont alarmants. Selon une étude de novembre 2017 de l’Institut Gallup, en France, seuls 6% des salariés se disent engagés (ils sont hautement impliqués et enthousiastes dans leurs fonctions et sur leur lieu de travail, ils sont sources de performance, d’innovation et font avancer l’entreprise) ; 69% affirment faire leur travail sans engagement (ils sont psychologiquement détachés de leur travail et de leur entreprise ; comme leur besoin d’engagement n’est pas satisfait, ils investissent du temps – mais pas d’énergie ni de passion – dans leur travail), quand 25% évoquent une vision négative de leur entreprise et se disent même susceptibles d’agir contre ses intérêts car ils ne sont pas seulement malheureux au travail, ils sont frustrés que leurs besoins ne soient pas satisfaits et ils véhiculent leur démotivation. Tous les jours, ces salariés sapent les accomplissements de leurs collègues engagés.

Dans une entreprise française de 1000 personnes, 60 salariés seraient donc engagés et 940 peu engagés, voire activement désengagés. Si ces 940 personnes travaillent à seulement 80% de leur potentiel, cela signifierait 188 emplois à temps plein perdus. Ce sont des hypothèses. Et pour être plus précis dans la démarche, il faudrait également estimer les coûts de turnover ou d’absentéisme.

Face à un tel constat, les DRH se questionnent : par où commencer pour lutter contre le fléau du désengagement ? Car l’apathie procrastinatrice des salariés qui ont pris la décision de partir, mais lèvent le pied en repoussant l’échéance à plus tard effraie bien plus que les départs effectifs, que l’entreprise a appris à gérer.

Mais approche-t-on seulement le problème sous l’angle adéquat ? L’objectif visé est-il bien posé au regard d’un environnement en complète mutation ? La question n’est pas nouvelle. Dès 1991, le modèle du Dr. Natalie J. Allen et du Dr. John P. Meyer, tous deux professeurs d’université, auteur et chercheurs, propose d’analyser l’engagement sous trois prismes :

– un engagement moral, dit normatif : « Mon entreprise a pris un risque, elle m’a donné ma chance alors que je n’avais aucune expérience, je lui dois ce que je suis devenu aujourd’hui. » Allant dans ce sens, un juriste en propriété intellectuelle confiait dernièrement que son premier manager l’avait fait grandir en prenant du temps pour développer ses compétences et que depuis, il s’était fait la promesse de faire de même avec les jeunes qui lui seraient confiés, dès qu’une occasion se présentait.

– un engagement émotionnel, dit affectif : « Mon entreprise est une deuxième famille, mes collègues sont un appui constant, j’ai de l’admiration pour mon manager et c’est un choix de cœur que de travailler avec eux ».

– et enfin, un engagement calculé, dit de continuation, lié aux avantages acquis dans l’entreprise : « Ma vie serait bouleversée si je démissionnais maintenant. Dans l’état actuel du marché, je ne sais pas ce que je trouverais ailleurs. Ici au moins, j’ai fait ma place, je connais les codes et je suis respecté. » Dans ce cas, l’engagement au service de la société est bien réel, mais il repose sur une émotion négative, apparentée aux peurs du salarié.

Or, selon les deux chercheurs, si les deux premiers schémas d’engagement sont vertueux, ce troisième ne génère pas de bien-être.

Question de loyauté

Mais ces schémas d’engagement, références des instruments de mesure actuels, sont-ils adaptés à nos enjeux à venir et à la psychologie sociale des nouveaux entrants sur le marché du travail ?

Ces analyses sont bâties sur une vision de l’engagement définie au siècle dernier et qui en porte les stigmates. L’engagement s’entend ici au travers de la loyauté à la direction d’entreprise et de l’alignement à la stratégie proposée. Cette stratégie est souvent peu connue des salariés. Et il arrive de plus en plus fréquemment que les comités de direction cessent de s’adonner à l’exercice auparavant classique du plan stratégique, compte-tenu des difficultés de visibilité dans un environnement extrêmement imprévisible. Ces mesures intègrent également le projet qu’aurait le salarié de quitter son entreprise à plus ou moins court terme ou encore sa parole positive vis-à-vis de son organisation. Mais pourquoi ne pourrait-on pas être engagé vis-à-vis de son employeur tout en projetant de le quitter ?

L’idée d’engagement se détache ici de celle de motivation, qui fait écho à une mise en mouvement personnelle. Le salarié peut être motivé par son activité sans pour autant ressentir un attachement à la structure qui l’emploie. Qu’il mette son expertise ou sa technicité au service d’une marque ou d’une autre, ce serait alors identique pour lui. Mais pourquoi le rôle de l’entreprise ne serait-il pas de développer les seules motivations ? Elle miserait alors sur les moteurs de chacun, et non plus le lien de gageure qui la relie à chaque collaborateur. Chaque organisation aurait ainsi pour défi de garantir l’employabilité dans un environnement bientôt peuplé d’humanoïdes apprenants qui auront eux complètement évacué cette question humaine de l’engagement.

Reconsidérer le lien

Pour faire vivre l’engagement sous un angle nouveau, revenons à l’étymologie du mot, qui en apporte déjà les premières limites. Au 12^e siècle, l’engagement symbolisait l’idée de mettre en gage, de lier par un contrat. Puis, le terme a évolué en lien avec un vocabulaire militaire au travers de l’engagement au combat. S’engager, c’est alors entrer dans un espace étroit, être tenu, lié. Un engagement qui prend fin est associé à une liberté retrouvé. N’est-ce pas ce que l’on certifie lorsqu’on signe un contrat mentionnant que l’on est « libre » de tout engagement ?

L’engagement demande à être réinventé à la lumière de nos environnements en mutation. Son évolution doit suivre celle des nouvelles organisations du travail, flexibles, matricielles, ouvertes. En effet, comment l’engagement peut-il être un lien entre le collaborateur et son entreprise, si ce lien est susceptible un tant soit peu d’entraver une liberté ? Cette vision de l’attache mise en avant dans toutes les définitions de l’engagement semble délicate à maintenir dans un univers globalisé, instantané et concurrentiel, qui cherche à ouvrir davantage qu’à refermer. Comment dès lors prendre réellement le temps de la construction d’un lien aussi complexe, qui en outre doit forcément être bilatéral pour prendre son sens ?

De nombreuses initiatives vont partiellement en ce sens, pour réinventer les organisations et reconsidérer le lien qui unit les parties-prenantes du projet. Un lien qui dans son acception classique a atteint sa limite après avoir été repensé sans être pour autant réinventé. Chaque modèle, tout responsabilisant qu’il soit, trouve ses limites. Le modèle cible sera hybride, sans nul doute. Cela suppose de casser les codes, de changer de référentiel et de système de croyance. La phrase d’Einstein qui affirme qu’on ne peut résoudre un problème que depuis le niveau de conscience qui l’a créé prend ici tout son sens.

Buurtzorg, la première entreprise des Pays-Bas dans le secteur des soins, fondée en 2006, qui compte aujourd’hui 7000 collaborateurs et dont l’objectif est de répondre aux défis du vieillissement en permettant de vivre plus longtemps à son domicile, se distingue dans le paysage des soins hollandais. Son modèle favorise la transparence des indicateurs, le travail en équipe, la responsabilisation de chaque infirmière, en miroir à l’autonomie recherchée pour les patients. Le concept de symétrie des attentions prend tout son sens : pour favoriser la qualité de la relation entre le soignant et le soigné, c’est en premier lieu la relation humaine entre le salarié et l’organisation qui est travaillée. L’approche relationnelle est holistique, comme celle du soin veut l’être. Le but de chaque infirmière est de devenir inutile au patient.

Dans un autre registre, Zappos (entreprise de vente de chaussures en ligne, de 1500 salariés) propose aux nouveaux embauchés 3000 dollars s’ils décident de démissionner durant leur période d’essai. Moins de 2% des nouvelles recrues saisissent cette opportunité, et plus ce pourcentage baisse, plus Zappos augmente la somme. Un encouragement à questionner le lien qui les unit à l’entreprise.

Les anciens critères de perception de l’engagement demandent donc à être repensés, au regard des attentes des nouveaux venus sur le marché du travail, mais également en résonance avec une conjoncture très incertaine et l’arrivée de l’intelligence artificielle dans nos sphères de travail. Les éléments de mesure qui existent aujourd’hui font encore écho à un espace étriqué, dans lequel le salarié serait attaché. L’engagement devrait pouvoir rimer avec audace, imagination ou envie d’entreprendre. Car finalement ce sont les notions de plaisir et d’envie qui sont les grandes absentes de nos environnements de travail, quand bien même elles sont au cœur de la problématique.

A l’avenir, le rôle de décideur n’échappera pas aux grands bouleversements de l’IA.

Nombreux sont ceux qui prédisent que l’intelligence artificielle (IA) va modifier une quantité significative d’emplois, en particulier les postes intermédiaires. Pourtant, sa maturité est très variable selon les fonctions de l’entreprise. Certaines sont d’excellentes candidates à l’IA, comme la fonction comptable qui s’appuie de plus en plus sur la « robotic process automation » (RPA) (technologie qui permet d’automatiser les tâches répétitives, NDLR). D’autres semblent à première vue plus hermétiques à cette révolution, en particulier toutes celles requérant un nombre important d’interactions humaines.

Parmi celles-ci, la fonction managériale occupe une place toute particulière. Les activités des managers peuvent facilement être cartographiées selon trois axes : la prise de décision, l’encadrement et la motivation des équipes et la définition puis l’exécution d’une vision stratégique. A priori, difficile de déléguer de telles compétences à une machine. Pourtant, la fonction managériale ne va pas être épargnée par ce bouleversement technologique.

L’IA et la prise de décision 

Dans le domaine de la prise de décision, de nombreux algorithmes voient le jour pour offrir des solutions prédictives et prescriptives. En effet, lorsqu’elle dispose de suffisamment de données, l’IA est capable de prendre des décisions permettant de fiabiliser une action, d’optimiser un mode de fonctionnement ou encore d’éviter un incident.

Dans le domaine industriel, prenons l’exemple d’un chef d’atelier devant anticiper le remplacement de certaines pièces critiques sur ses machines de production. Une IA entraînée à analyser les sons émis par ces dernières pourra ainsi signaler avec précision à quel moment il faudra remplacer telle ou telle pièce, juste avant qu’elle ne casse, rien qu’en analysant le comportement sonore des machines en fonctionnement.

Dans le domaine du marketing, et plus particulièrement du marketing digital, une IA qui aura été entraînée à associer les informations « slogan + image + profil data de l’audience + résultats de la campagne » sera capable de fournir suffisamment d’indications pour orienter la prise de décision concernant de futures campagnes publicitaires.

Dans le domaine de l’intelligence économique, l’analyse des images satellites par des algorithmes d’intelligence artificielle permet déjà d’identifier très précisément le niveau d’activité d’une zone industrielle. Par exemple, l’IA est désormais en mesure de déterminer – grâce à l’analyse d’images satellites – le niveau de production d’un constructeur automobile (voitures qui entrent et sortent d’un parking) ou d’une raffinerie pétrolière (nombre de camions y déchargeant du pétrole brut). De telles données sont très prisées par les instituts d’analyses économiques et financières et permettent ensuite à leurs clients d’orienter leurs décisions stratégiques.

A l’aune de ces éléments, il paraît clair que le potentiel de l’IA dans la prise de décision va croître de manière constante. Selon le secteur et le domaine d’activité, il pourra toutefois varier. Parfois, l’IA permettra de soutenir le processus de prise de décision et d’autres fois, elle remplacera tout bonnement le manager dans cette tâche.

L’IA et l’encadrement des équipes 

A priori, confier à un algorithme d’encadrer et de motiver les équipes paraît une idée saugrenue. Cependant, les dernières avancées dans le deep learning – cette branche de l’IA capable d’analyser et d’interpréter le langage naturel (humain), notamment grâce à des réseaux de neurones artificiels – conduisent à envisager les choses sous un autre angle.

En effet, grâce à l’analyse des microexpressions du visage, de la posture, des propos, des messages écrits, l’IA pourra bientôt être en mesure de détecter les signaux de désengagement et de démobilisation des salariés. Une solution médicale permet déjà de détecter, en à peine cinq minutes, une dépression ou un syndrome de stress post-traumatique chez un patient, en analysant, entre autres, l’amplitude du sourire, le caractère fuyant du regard, les intonations de la voix et la prononciation des voyelles (lire aussi l’article : « L’intelligence artificielle dans le monde réel »).

L’IA permet aussi de formuler des recommandations. La société Cogito a ainsi développé pour les centres d’appel un logiciel capable de détecter les signaux d’insatisfaction chez les clients grâce à l’analyse des conversations téléphoniques (ton de la voix, débit de parole, etc.) et dispense des conseils sous la forme de coaching auprès des employés du call-center.

Même si tout cela reste encore assez expérimental, les intelligences artificielles vont de plus en plus être en mesure de fournir des services liés à l’encadrement et à la motivation des équipes. Toutefois, il paraît nécessaire de vérifier l’acceptabilité de telles solutions technologiques auprès des employés qui risquent d’être quotidiennement « analysés » et « conseillés » par des algorithmes.

L’IA et l’élaboration d’une vision stratégique 

Plus on s’oriente vers des activités qui relèvent du leadership, moins l’emprise de l’IA est forte. C’est le cas de la définition et de l’exécution d’une vision stratégique. Il est ici important de distinguer deux types de visions. La première est « personnality-oriented », c’est-à-dire indissociable de la personnalité de celui qui la porte. On la retrouve chez des patrons emblématiques, tels qu’Elon Musk. Celle-ci n’est pas modélisable par un algorithme et il n’existe pas « une vision » mais « des visions » aussi multiples qu’il existe de managers-leaders différents. La deuxième est une vision orientée « résultats financiers », qui s’appuie davantage sur des critères rationnels tels que l’optimisation du chiffre d’affaires. Or, cette dernière est par nature beaucoup plus facilement modélisable et court donc le risque à terme d’être cannibalisée par l’IA.

Développer sa complémentarité avec l’IA

Les managers vont donc devoir approfondir leur complémentarité avec l’IA, apprendre à collaborer avec elle, et développer un regard critique. Ce n’est que dans de telles conditions qu’ils pourront être « augmentés » plutôt que « remplacé » par elle. Pour cela, ils devront de plus en plus s’orienter vers des activités de leader. Le développement d’une vision singulière sera un atout précieux, tout comme la capacité à encadrer et à motiver les troupes en privilégiant tout ce que l’IA ne maîtrise pas comme l’écoute attentive, l’empathie et la bienveillance (lire aussi la chronique : « IA : l’intelligence cognitive ne suffit pas »).

Ils devront aussi apprendre à collaborer avec l’IA, afin d’en tirer des bénéfices au quotidien. Ils pourront, par exemple, s’appuyer sur les analyses d’algorithmes pour asseoir leurs décisions ou consulter une intelligence artificielle pour détecter les « signaux de détresse » émis par leurs équipes. Enfin, ils devront également acquérir une vision critique sur les analyses et les conseils fournis par l’IA.

Cela implique d’importants changements dans la définition même du rôle de manager. Celui-ci devra renoncer à certaines décisions et à certaines analyses, et donc céder de son pouvoir à un algorithme. Il devra toutefois également développer tout ce qui le distingue de l’IA, à savoir une vision stratégique qui lui est propre, l’écoute attentive et la bienveillance auprès de ses collaborateurs.