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Elargir son périmètre de parties prenantes peut être source de nombreuses opportunités.

Pourquoi nous entêtons-nous à jouer aux devins en cherchant à définir le plan de marche de nos entreprises ? Alors que les écosystèmes dans lesquels ces dernières évoluent sont devenus instables, les outils d’analyse et d’aide à la prise de décision utilisés, et enseignés, auraient-ils perdu de leur efficacité ?

Tous ont en commun de considérer une activité donnée, de fixer des objectifs et de définir les moyens pour y arriver. Dans cette optique, ils rationalisent davantage l’action qui conduit au but que le choix du but lui-même. Et si notre scénario ne se réalise pas ? Si malgré tous nos efforts, l’objectif défini n’est pas le bon ? Dans ce cas, nous sommes amenés à remettre en cause le modèle mental que nous avions élaboré pour tenir compte des surprises. Ces dernières proviennent souvent d’activités connexes dont les impacts n’ont jamais été envisagés. Par exemple, quel serait l’impact sur la filière nucléaire d’une nouvelle génération de batteries ouvrant la possibilité d’une autoconsommation d’électricité produite localement ?

Observer son périmètre élargi

Un premier pas vers une évolution des pratiques serait un changement de logique : aujourd’hui, nous cherchons à voir loin dans le temps (logique de prédiction). Il s’agirait plutôt de voir encore plus loin en considérant davantage d’éléments interagissant avec l’activité (logique d’interaction). Autrement dit, élargir le périmètre des impacts de l’entreprise sur son environnement, et réciproquement. Pour cela, il faut reconsidérer les frontières de l’écosystème d’affaires pour tenir compte d’autres parties prenantes bien réelles et trop souvent ignorées. C’est ce périmètre élargi qu’il s’agit de surveiller. En effet, ce sont de ces périphéries que peuvent naître des opportunités ou des menaces.

Par exemple, une entreprise comme Blackberry n’a pas su s’inscrire dans l’écosystème visant à gérer l’interaction entre l’humain et la machine. Son activité s’est limitée à la communication directe entre individus. Pourtant elle possédait déjà un système de type plateforme qui la prédisposait à élargir son activité. N’ayant pas su le reconnaître, elle a laissé Apple redéfinir l’interaction que nous avons avec la technologie et l’utilisation que nous faisons des smartphones.

Créer une fonction en charge des périphéries

Plus concrètement, la création d’une figure, responsable de ses périphéries, pourrait être envisagée comme une première action vers une entreprise plus à même de réduire l’incertitude. Déjà en 1979, Charan et Freeman introduisaient dans un article intitulé « Stakeholder negotiations: Building bridges with corporate constituents » de la Management Review, l’idée d’un « stakeholder manager » (manager des parties prenantes), que nous reprenons ici mais dont nous élargissons la portée.

En effet, selon ces auteurs, les parties prenantes existent et sont identifiées (ou facilement identifiables), et leurs préoccupations doivent être traitées en fonction de leur pouvoir, de l’urgence de leurs demandes et de l’importance de leur bonne volonté concernant la survie de l’entreprise. Cela nous semble très insuffisant. En effet, élargir cette notion permettrait d’inclure des relations nouvelles. Ce qui permettrait de faire face à deux situations fréquemment rencontrées :

1. les acteurs croient se connaître mais ne se connaissent pas ;
2. les acteurs n’ont pas été identifiés et ne savent pas encore comment leurs enjeux interagissent mutuellement.

Dans les deux cas, c’est par l’exploration qu’il est possible de découvrir quels sont les intérêts communs et d’agir ainsi en conséquence (lire aussi l’article : « Comment obtenir l’adhésion de tout l’écosystème »).

Partager le bénéfice des coûts évités

Pour illustrer le premier cas, imaginons qu’une agence de communication a pour habitude de produire des plaquettes promotionnelles pour ses clients. Elle ne se soucie pas nécessairement de la quantité réellement utilisée, si bien qu’à la fin d’une campagne de publicité, des documents produits en excès sont jetés. Ceci représente un coût pour le client et pour l’agence qui les a produits. Au lieu de fabriquer et de livrer en une seule fois, l’agence pourrait s’intéresser au budget publicitaire de son client en livrant progressivement selon les besoins réels, puis en partageant à part égale le bénéfice des coûts évités.

Illustrons aussi le deuxième cas correspondant à la situation de partenaires ou de clients potentiels d’une nouvelle entreprise. Prenons le cas fictif d’un entrepreneur ayant conçu un robot permettant de poser plus facilement et rapidement des voies ferrées (lire aussi la chronique : « Entrepreneuriat : et s’il suffisait de ne pas définir a priori son but pour réussir ? »). Si l’écosystème retenu par l’entrepreneur est celui relatif à la pause et à la maintenance des voies, il va donc solliciter les prestataires exécutant les travaux ferroviaires. Ce faisant, il ignore l’exploitant qui fait circuler les trains. Or ce dernier pourrait pourtant devenir le client principal, étant donné la réduction du temps nécessaire aux réparations que permettraient le robot. Cette situation n’est pas spécifique à la création d’une entreprise et peut aussi se produire dans le cas d’une entreprise existante, devenue trop coutumière d’un périmètre d’activité donné.

Changer les habitudes

Notre figure de manager des parties prenantes serait chargée de surveiller les effets induits des activités de l’entreprise dans son écosystème redéfini et nécessairement élargi, de reconnaitre les changements qui pourraient se transformer en opportunités et de les concrétiser en partenariat. Cependant, la réussite et l’efficacité de la mise en place de ce type de poste dépend de l’engagement de l’organisation à changer ses habitudes. Cela nécessite un dirigeant très entreprenant. Il faut aussi le relais d’intrapreneurs, c’est-à-dire de toute personne de l’organisation intéressée par ce qui n’est pas encore et qui pourrait être, avec une redéfinition et un élargissement des bénéficiaires.

Inutile de dépenser des sommes pharamineuses dans des séminaires sous les tropiques. Pour améliorer le travail en équipe, il faut partir des motivations de chacun.

La plupart des activités de team building ne font que vous faire perdre votre temps et votre argent. Après plus de vingt-cinq années de pratique et d’études du travail d’équipe efficace – dont dix-sept au sein de Mars Inc., une entreprise familiale au chiffre d’affaires annuel de 35 milliards de dollars, déterminée à promouvoir la collaboration – c’est la conclusion à laquelle je suis parvenu. Quand elles décident d’investir dans le team building, beaucoup d’entreprises optent pour des activités en extérieur, comme des soirées bowling ou des parcours accrobranches.

Parfois, celles-ci sont particulièrement sophistiquées. Un responsable marketing ventes m’a ainsi raconté qu’une fois, lui et vingt autres de ses collègues ont pris l’avion pour Londres où ils ont été logés dans un très bel hôtel et où un groupe de Maoris néo-zélandais leur a appris à faire le haka, une danse traditionnelle. Cet exercice était censé promouvoir l’esprit d’équipe, souder le groupe et, par extension, améliorer la collaboration. Au lieu de cela, les participants se sont sentis gênés et l’expérience les a rendus plus cyniques que jamais. Quelques mois plus tard, la division en difficulté a été vendue.

Les nouveaux liens s’estompent avec le temps

Mars n’a pas échappé à cette mode. Avant de nous appliquer à étudier la collaboration en profondeur, nous aussi nous sommes adonnés à ce genre d’activités (lire aussi la chronique : « Comment organiser des séminaires qui soient enfin efficaces »). Une fois, nous avons ainsi dépensé plusieurs milliers de dollars dans la location d’un orchestre pour qu’il passe une heure avec un groupe de dirigeants chevronnés dans le cadre d’une retraite d’entreprise et les aide à travailler ensemble, en harmonie. La métaphore était plaisante et l’expérience intéressante. Mais elle n’a en rien changé la façon de collaborer de ces leaders. Ce genre d’événements peut peut-être rapprocher les individus pour un temps ; des émotions partagées peuvent souder les gens. Mais ces liens ne résistent pas aux pressions quotidiennes d’une organisation axée sur la performance.

En 2011, les dirigeants seniors des ressources humaines de Mars, dont je faisais partie, ont décidé d’étudier le personnel partout dans le monde pour tenter de comprendre comment maximiser l’efficacité d’une équipe. Les recherches que j’ai menées ont montré que la plupart des choses que nous – et les autres – croyions au sujet de la façon dont on soude une équipe étaient fausses. Surtout, nous avons appris qu’une collaboration de qualité ne commence pas par des liens et de la confiance, mais par l’attention prêtée aux motivations individuelles.

L’inertie collaborative est trop souvent la norme

Pour nos recherches, nous avons recueilli des données auprès de 125 équipes. Des centaines d’individus ont répondu à des questionnaires et ont été interviewés. Entre autres choses, nous avons demandé aux participants dans quelle mesure les priorités de leur équipe leur semblaient claires, quels étaient leurs objectifs et ceux des autres membres du groupe, ce qui les rassurait et ce qui les inquiétait le plus. S’il y a un message qui résume bien ce qu’il faut retenir de ces entretiens, c’est celui que nous a livré l’un des participants : « J’apprécie vraiment et j’ai de l’estime pour les autres membres de mon équipe. Et je sais que nous devrions collaborer davantage. Sauf qu’on ne le fait pas. »

Les questionnaires ont montré qu’avant tout, chacun avait une vision claire de ses objectifs individuels et se sentait pleinement responsable du travail qu’il devait accomplir. Pour approfondir nos recherches, nous nous sommes ensuite tournés vers une autre source de données ; plusieurs années d’enquêtes à 360 degrés menées en interne chez Mars auprès du management. Les deux forces principales identifiées dans ces études étaient « tourné vers l’action » et « guidé par les résultats ». L’image se précisait : Mars regorgeait d’individus qui aimaient plus que tout se consacrer à des tâches et à des responsabilités dont ils pouvaient se prévaloir. Autrement dit, à du travail qu’ils maîtrisaient à la perfection et qui donnait des résultats sans qu’ils aient besoin de collaborer avec qui que ce soit. Et pour couronner le tout, leur supérieur hiérarchique et le système d’évaluation des performances les confortaient dans ces attitudes.

Des bénéfices à coopérer jugés abstraits 

Manifestement et de façon ironique, leur incapacité à collaborer découlait de leur excellente maîtrise des tâches qu’ils avaient été recrutés pour mener à bien et du renforcement de cette recherche d’excellence par le management. À côté de cela, la coopération n’était qu’un objectif vague, sans fonctionnement ni règles explicites. Pire encore, c’était perçu comme quelque chose de brouillon, qui diluait les responsabilités et offrait peu de récompenses concrètes. À partir du moment où nous avons compris cela, nous avons développé un cadre pour rendre la collaboration claire, spécifique et attractive – pour donner aux employés envie de coopérer. Deux questions à poser aux équipes se trouvent au cœur de ce modèle. La première : en quoi leur collaboration est-elle primordiale pour atteindre leurs objectifs chiffrés ? La seconde : quel travail, quelles tâches spécifiques requièrent de la collaboration pour atteindre ces objectifs ?

S’accorder sur des objectifs communs

Début 2012, nous avons eu l’occasion de tester notre cadre de travail avec l’équipe dirigeante de Mars Petcare en Chine. Durant deux jours, nous avons posé nos questions et précisé nos demandes. Nous avons passé la première journée rien qu’à nous débattre avec les réponses aux deux questions principales que je viens d’évoquer. Tout d’abord, les participants se sont montrés perplexes et frustrés : que voulais-je dire par « constituer un élément primordial pour atteindre ses objectifs business » ? Nous avons donc reformulé la question ainsi : pourquoi le fait de travailler ensemble, en équipe, apporte plus de valeur que la somme des efforts individuels ? Ce qui a lancé la discussion et, durant trois heures, nous avons débattu de ce que signifiait « objectif d’équipe ». Les participants sont finalement tombés d’accord pour dire que leur but était de promouvoir le développement personnel et le déploiement de la nouvelle stratégie à tous les niveaux de l’entreprise.

La deuxième question, celle concernant les éléments spécifiques exigeant une collaboration, a beaucoup prêté à débat. Un dirigeant en particulier pensait qu’il avait avant tout besoin qu’on le laisse tranquille, que rien de ce dont il était responsable ne devait impliquer qui que ce soit d’autre que lui-même. Les échanges ont été vifs, mais ses collègues ont fini par le convaincre. Pour terminer, nous avons classé les projets de l’entreprise soit dans la catégorie de ceux qui pouvaient être menés à bien par des individus seuls, soit dans celle de ceux qui bénéficieraient d’un travail collaboratif (lire aussi l’article : « Surcharge collaborative »).

Allier engagements collaboratifs et performance individuelle

Le deuxième jour a été consacré à la notion de responsabilité. Les participants sont tombés d’accord pour intégrer leurs engagements collaboratifs à leurs objectifs de performance individuels. Puis, ensemble, ils ont dressé la liste des comportements qu’ils attendaient les uns des autres en soutien à ces engagements et se sont mis d’accord sur la manière dont ils seraient évalués sur cette question. (A un moment, le débat a dévié sur la typologie Myers-Briggs, mais au bout d’un quart d’heure, ils m’ont demandé de le recentrer sur la façon dont ils allaient coopérer à l’avenir, ce que j’ai trouvé remarquablement éloquent.) Nous avons fini par l’élaboration d’un plan détaillant les moyens de faire perdurer les progrès accomplis ensemble durant ces deux journées.

Au cours de l’année qui a suivi, j’ai discuté plusieurs fois avec le directeur général de Mars Petcare China. Lors de notre dernier entretien, il m’a appris que l’entreprise avait globalement crû de 33 % – une réussite remarquable – tandis que leur marque leader de nourriture pour chiens avait bondi de 60 %. C’était la première fois en huit ans qu’ils avaient atteints les objectifs financiers fixés par la maison-mère. Dans quelle mesure notre travail avait-il contribué à ces résultats ? « Massivement », m’a répondu le directeur général. L’équipe avait concentré ses efforts de coopération sur les éléments qui pesaient le plus sur les objectifs qu’elle s’était donné. La conscience qu’ils avaient de leur responsabilité partagée dans cette entreprise commune, fondée sur les accords qu’ils avaient eux-mêmes fixés, avaient décuplé la productivité de leur travail collaboratif. Chez Mars, nous avons appris qu’afin que les gens se décident à coopérer, il fallait d’abord qu’ils voient d’eux-mêmes comment cela améliorerait les résultats.

Plus tard en 2012, nous avons officiellement déployé notre cadre de travail finalisé et testé en l’intégrant à un programme complet de développement du management. En l’espace de deux ans, toute l’entreprise connaissait le Cadre Collaboratif Haute Performance de Mars (Mars High Performance Collaboration Framework). Tant la confiance que des relations étroites comptent pour pouvoir collaborer, mais cela n’en constitue pas le socle. Elles découlent plutôt de la poursuite d’un but commun par un groupe d’individus résolus. Parvenir à lier la volonté de coopérer aux motivations d’individus tournés vers le succès, voilà la clé d’un travail collaboratif fructueux.

Même s’ils sont à votre portée, ne partez pas en chasse de résultats positifs immédiats, avant d’avoir réellement pris le temps de consolider votre leadership.

Aussitôt entré en fonction à un poste clé d’une entreprise qui doit sérieusement changer sa manière de travailler, la pression monte : on attend de vous des résultats. Paradoxalement, la meilleure façon d’y parvenir est de prendre son temps. Les forces qui poussent dans le sens inverse – celui de la vitesse effrénée – sont cependant puissantes. Vous devez prouver, et vite, que vous êtes le leader qu’il faut, capable de redresser la situation de l’entreprise. C’est pour cela que vous avez été recruté.

Vous vous concentrez donc sur les points faibles les plus aisément réformables en apparence : côté coût, peut-être s’agira-t-il d’accélérer un des processus de production et, côté revenus, ce sera peut-être la force de ventes qu’il faudra muscler. Cependant, se précipiter sur des solutions immédiates, même dans des domaines qui ne prêtent pas à controverse, peut se révéler hasardeux. Pourquoi ? Parce que lorsqu’un nouveau dirigeant débute dans son poste, les changements ne s’expriment pas seulement en en termes d’efficacité ou de revenus ; mais aussi de sentiments de vulnérabilité et d’incertitude des employés quant à leur avenir.

Peu importe le niveau de maturité et de sophistication du nouveau dirigeant, se précipiter sur des résultats immédiats peut le priver de la connaissance nécessaire à la compréhension de la culture et à l’établissement de bonnes relations de travail. En conséquence, les gains rapides pourront sous peu se voir réduits à néant ou générer de nouveaux problèmes de management. Prendre son temps de manière délibérée permet de comprendre ce que désirent avant tout les gens qui vous entourent, les effets de votre comportement, les points de résistance et les ramifications de vos décisions. Résultat : vous contrôlerez d’autant mieux le rythme de votre transition vers de nouvelles responsabilités managériales et celui de votre entreprise vers un nouveau mode de fonctionnement (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »).

Le nouveau manager qui part sur les chapeaux de roue

Pour vous donner un exemple de l’importance de contrôler le tempo, prenons le cas d’un manager que je nommerais Greg. Bien que talentueux et compétent, il s’est laissé prendre au piège d’un cercle vicieux d’activités au sein de la grosse entreprise de biens de consommation qui venait de l’embaucher comme directeur des opérations. Il était alors présumé successeur du P-DG, qui allait partir à la retraite dans deux ans.

Greg a retroussé ses manches et s’est mis à travailler comme jamais, se mettant la pression ainsi qu’à toute l’organisation. Pour se montrer réactif, il a pris connaissance de toutes les présentations disponibles et répondait tout de suite aux e-mails reçus. Pour se montrer accessible, il disait oui à toutes les demandes de réunion et d’entretien impromptu en tête-à-tête. Toutes cela lui prenait du temps, mais il voulait faire tout son possible pour prouver au conseil d’administration – ainsi qu’à ceux devant qui il était passé dans l’entreprise – qu’il était le prochain P-DG qu’il leur fallait.

Attention aux apparences trompeuses

Ses projets visaient à redéfinir la chaîne logistique pour permettre à la fois d’économiser des sommes importantes et de raccourcir les délais. Il voulait aussi monter une nouvelle structure qui accélère la prise de décision, accroisse la flexibilité et améliore le processus de création de nouveaux produits. Les managers ronchonnaient et le P-DG ne semblait pas aussi enthousiaste qu’il aurait dû, mais Greg se disait que ce n’étaient que les conséquences d’une inévitable résistance au changement. De toute façon, peu importait : les gens suivaient ses plans ainsi que les directions données et les résultats étaient au rendez-vous.

Pour être sûr d’être bien compris, il avait en outre l’habitude de recourir à une approche en deux temps, chaque demande de sa part étant suivie d’un « maintenant-je-vous-explique-ce-que-j’ai-voulu-dire ». Et cela marchait : ses subordonnés l’écoutaient, acquiesçaient et se montraient rarement récalcitrants. Après seize mois en poste, alors qu’il préparait son entretien d’évaluation, Greg se demandait quel serait le montant de son bonus et à quel moment il serait nommé P-DG. Au lieu de ça, il s’est entendu dire que le P-DG actuel resterait en poste jusqu’à ce que le directeur financier soit en mesure de lui succéder, et qu’on lui laisserait la possibilité de donner sa démission. Certes, les changements qu’il avait mis en place avaient amélioré les performances de la société, mais il s’était montré incapable de gagner ses collègues à sa cause, son style étant incompatible avec la culture d’entreprise.

Greg a appris à ses dépens que les dirigeants échouent rarement à cause de problèmes stratégiques ou opérationnels, mais parce qu’ils n’ont pas vraiment conscience de ce qu’ils sont et gèrent mal leurs relations à autrui. En mettant les gaz, Greg a mal interprété les réactions du P-DG et raté les signaux indiquant que ses subordonnés directs voyaient dans sa véhémence le signe qu’il cherchait une promotion plutôt que de les aider eux ou l’entreprise. Son comportement ne laissait pas place au feedback et lui a coûté le soutien nécessaire au succès. Enfin, sa technique de communication en deux temps – une demande suivie d’une longue explication – s’est retournée contre lui : les gens ont vite compris qu’il ne leur fallait ni poser de questions, ni donner leur avis, ni être créatifs (lire aussi l’article : « Vos salariés peuvent-ils vraiment s’exprimer librement ? »).

Comment mettre la pédale douce lorsque l’on occupe un poste survolté

Dans « Système 1 /Système 2 : Les deux vitesses de la pensée » (Flammarion, 2012), le psychologue Daniel Kahneman étudie la complexité du jugement et soutient que l’existence de différents tempos dans la prise de décision est utile, car elle nous permet de mieux répondre aux défis qui se posent à nous. Alors que les décisions liées au combat/à la fuite/au besoin de se figer doivent être intuitives et rapides, les actions complexes qui demandent mûre réflexion doivent être prises en prenant son temps et de façon délibérée.

Pour pouvoir construire des alliances, un nouveau manager doit prendre conscience qu’à ce niveau de poste, un passage de témoin est anxiogène pour tout le monde. Les employés se demandent en quoi ce que l’on attend d’eux va changer tandis que les autres cadres dirigeants s’interrogent sur l’effet que cette nomination aura sur l’assise de leur pouvoir. Il faudra des mois à l’impétrant pour apaiser les craintes et gagner la loyauté de ses équipes, une réalité qui s’impose même aux leaders promus en interne et donc déjà connus.

Les subordonnés suivront leur chef s’ils peuvent compter sur lui. Mais plus que sa détermination, c’est sa faculté de discernement face à des défis complexes et lourds qui importe. Les fidèles veulent que leur leader écoute leurs idées, les incorpore aux siennes et soit capable de résoudre les difficultés avec doigté. Toutes choses qui impliquent de contrôler ce qui se passe et de prendre son temps. Certaines techniques que l’on peut classer en cinq catégories permettent d’atteindre ces objectifs : contrôle du flux, réflexion, répétition, remise en question et gestion du silence.

1. Contrôle du flux. Parce qu’un nouveau dirigeant hérite du système de gestion de son prédécesseur, l’inadéquation entre le rythme de la nouvelle direction et l’ancien style de prise de décision peut freiner les progrès vers les premiers succès. Gérer le flux d’information qui entre dans votre bureau et votre cerveau est essentiel pour pouvoir bien juger les questions les plus importantes. Une condition aisément remplie à l’aide d’un simple ajustement organisationnel : la création d’un poste d’assistant senior, l’équivalent d’un chef de cabinet, chargé de s’assurer que la bonne information vous parvient au bon moment et dans le bon format.

2. Réflexion. Contrôler le flux devrait libérer du temps pour la réflexion afin que vous puissiez mieux saisir les subtilités des relations et le sens sous-jacent des informations reçues. Il est extrêmement utile d’avoir des conseillers de confiance — tant en interne qu’en externe — dévoués à votre succès et possédant une expertise dans des domaines clés liés à vos projets. S’il n’y a personne avec qui discuter ouvertement lorsque vous prenez la relève, la meilleure option est de vous parler à vous-même ; c’est là qu’entre en jeu le journal personnel.

Les trois tactiques suivantes aident à contrôler le rythme des interactions.

3. Répétition. Même si vous comprenez parfaitement ce qui a été dit lors d’une réunion ou d’une entrevue individuelle, répétez ce que vous avez entendu. De même, quand vous voulez vérifier que vous avez été compris, demandez à votre interlocuteur de répéter vos propos. En plus de confirmer votre intention, la répétition met momentanément la discussion en pause et vous permet de réfléchir à la suite à lui donner.

4. Remise en question. De temps à autre, posez des questions résumant la situation telles que : « Que venons-nous de faire ? », « Que s’est-il passé ici ? » et « Quelle leçon tirer de cela ? » De telles questions obligent à marquer une pause, évitent de se précipiter sur une décision ou qu’un groupe se forme autour d’une conclusion erronée. Contrairement aux affirmations qui ne demandent que l’écoute des auditeurs, les questions exigent d’eux qu’ils « s’activent », réfléchissent à ce qu’ils vont dire et essaient de comprendre pourquoi leur supérieur hiérarchique leur a fait cette demande.

5. Gestion du silence. Prendre son temps avant de répondre présente un double avantage. Cela donne au dirigeant une chance de peser le pour et le contre et de décider de la meilleure façon de répondre, et cela pousse les autres à s’interroger sur ce qui se passe dans la tête de leur manager, ce qui peut les inciter à penser de manière plus créative.

Toutes ces mesures auraient grandement aidé Greg. Elles l’auraient aidé à ralentir le rythme de ses interactions et de ses décisions, ce qui lui aurait permis de prendre conscience de la manière dont il était perçu et de peser soigneusement les conséquences de ses décisions. Il se serait détaché de l’action et aurait pris un recul suffisant pour mieux juger de la situation. Il aurait été plus susceptible de se rendre compte que la façon dont il avait obtenu ses premiers succès était aussi importante que les résultats eux-mêmes. S’il avait pris son temps, aujourd’hui Greg serait P-DG.

Bien que le digital soit partout, opérer une transformation digitale digne de ce nom est un projet de longue haleine pour les entreprises, qui implique tous les niveaux. C’est pourquoi le DRH doit être en première ligne.

Le déferlement d’initiatives propres à accélérer la transformation des entreprises aboutit parfois à nommer toute une série de nouveaux responsables : les CDO en premier lieu, les data-scientists, les AI managers, les scrums master ainsi que les désormais fameux DPO (Digital Privacy Officers), qui vont avoir la lourde charge de rendre l’entreprise conforme au RGPD, le nouveau règlement européen en matière de données privées.

Il est rare que l’attention se porte donc sur le Directeur des ressources humaines comme facteur de la transformation digitale. Au cours des décennies passées, l’on s’est habitué à ce que celui-ci soit plus généralement lis à certaines basses œuvres de l’entreprise : gestion des plans sociaux, maîtrise des coûts salariaux, etc. Or, différents travaux (« Digital HR: Platforms, people, and work – 2017 Global Human Capital Trends”, février 2017 ou le livre de Dave Ulrich “Human Resource Champions – The Next Agenda for Adding Value and Delivering”) démontrent que la gestion du capital humain – et donc le DRH – représente un facteur déterminant lorsqu’une entreprise cherche à se transformer. Le baromètre de la transformation digitale – eCAC, que j’effectue chaque année sur les entreprises du CAC40 – montre distinctement que les cinq entreprises les plus performantes depuis 2014 ont toutes investi en ressources humaines dans le cadre de leur transformation. A contrario, trop nombreuses sont celles qui investissent des montants parfois considérables dans des technologies sans que cela ne les transforme en rien dans la mesure où elles ne prêtent qu’une attention secondaire à la gestion et au renforcement du capital humain.

Des compétences de data scientist qui manquent

Il ne faut pas se leurrer : dès à présent, les compétences manquent pour mettre en œuvre les outils digitaux. Yves Poilane, le président de l’école d’ingénieur Telecom Paris Tech, observe que « pour 1500 data-scientists formés au sein des établissements français, la demande du marché est au moins trois fois supérieure ». Ce phénomène est à peu près semblable dans l’ensemble des métiers du numérique, au point que les salaires en sortie des principales écoles de « code » – Epita, 42… – ont désormais rejoint ceux des « Ivy leagues » françaises que sont Polytechnique, Centrale, Les Mines…

En conséquence nombreuses sont les entreprises qui ne parviennent pas à disposer des compétences minimales – quelques développeurs, par exemple – et ne peuvent en apparence initier de transformation sérieuse. Les TPE et PME se trouvent particulièrement dans ce cas de figure, mais cela concerne tout autant les ETI. Cette apparente fatalité n’est cependant pas indépassable, à condition toutefois d’avoir une approche d’ensemble structurée.

Considérer tous les niveaux de l’entreprise

Au préalable on s’assurera de bien connaître les compétences qui se situent déjà dans l’entreprise, car l’on constate que les cartographies effectuées révèlent presque toujours des surprises. Ainsi une grande administration située dans l’est de la France a découvert avec étonnement qu’elle disposait de plus de gens qui maîtrisaient le Python (un code aussi répandu que puissant) à l’extérieur de sa DSI qu’à l’intérieur. Il n’est pas rare non plus que l’on observe que les compétences les plus recherchées soient situées plutôt en bas de la pyramide hiérarchique qu’en haut. Rien de surprenant à cela : ces compétences étant plutôt l’apanage des jeunes générations, il n’est pas anormal qu’elles soient surreprésentées parmi les individus qui ont rejoint l’entreprise le plus récemment. C’est auprès de ces jeunes générations, et plus généralement au sein de divisions et de niveaux hiérarchiques très différents, que l’on identifiera les experts en code, les designers, les leaders de projets agiles… sur lesquels on s’appuiera pour créer un « digital squad », soit un groupe d’ambassadeurs du numérique dont la mission pourrait être d’aider à la diffusion des compétences, de participer à la mise en œuvre de projets innovants et surtout de diffuser de nouveaux référents culturels.

L’entreprise devrait également essayer de chercher à définir quel pourrait être à moyen terme son projet de transformation digitale : souhaite-elle disposer de compétences dans des domaines particulièrement en demande (AI, Blockchain…) ? Car cette question des compétences disponibles en amène d’autres : quel est le référentiel de départ pour cartographier ces expertises ? Quelle place pour les soft skills dans ce référentiel ? Comment maintenir ce référentiel de compétences de dynamique ? C’est là où les talents détectés au sein de l’entreprises peuvent avoir un rôle déterminant sur le projet de transformation digitale, en collaborant avec le top management pour définir ce qu’il pourrait être. Il s’agit donc de co-construire, en limitant autant que possible les jeux de pouvoir entre les strates hiérarchiques, un projet de moyen terme. Cet exercice est salutaire, à la fois d’un point de vue strictement pratique, pour permettre une planification stratégique et opérationnelle, que d’un point de vue humain, en soudant les différents corps de l’entreprise au sein d’un projet qui, à l’instant donné, la dépasse. Or, l’un des objectifs d’un plan de transformation digitale consiste à créer de l’adhésion à l’entreprise, en démontrant aux collaborateurs qu’ils vont avoir une latitude d’action, et donc d’épanouissement, supérieure à ce qu’ils pourraient trouver dans leur quotidien.

Etre attentif à la marque employeur

Dans le même temps, le management doit être attentif à la qualité de sa marque employeur, c’est-à-dire à l’image que l’entreprise renvoie auprès de la communauté des métiers du numérique. Il importe en effet de ne pas négliger les caractéristiques culturelles, plus fortes qu’on le croit, communes à ces métiers digitaux. Ainsi, les codeurs sont attachés à la notion d’ouverture, permise par l’open-source, au fait que l’entreprise dispose d’une politique active à l’égard de l’usage de plateformes spécialisées, comme Github ou StackOverFlow… Nombreuses sont en outre les études qui pointent le fait que les Millenials – ces générations nées avec Internet et après 2000 – sont en demande de sens et souhaitent s’investir dans des entreprises qui adoptent des codes et des modes de travail contemporains. On pourrait penser que dans un monde numérique, ces règles sont encore exacerbées : disposer en tant qu’entreprise d’une identité forte serait évidemment perçu comme un avantage fort. Or, au sein du CAC40, on ne trouve qu’une faible majorité d’entreprises (54,8%) contribuant à des projets open source sur des plateformes de type Github, un marqueur pourtant consubstantiel de la transformation numérique. De même, seules 18 de ces 40 entreprises disposent d’un message « aspirationnel » sur leur page d’accueil, qui évoque une mission qui dépasse leur activité quotidienne et les simples objectifs de profitabilité (œuvrer pour le bien commun, etc.).

Mais plus encore, c’est le modèle de management qui suscite (ou non) l’adhésion de l’entreprise aux principes de la culture digitale : les collaborateurs ont-ils un modèle de fonctionnement en mode projet, avec une autonomie forte, leur permettant par exemple d’avoir des relations directes avec les clients ? Une capacité à faire évoluer par eux-mêmes le cahier des charges du produit sur lequel ils travaillent, à en modifier le prix pour le consommateur et le modèle économique ? Au-delà, le management de l’entreprise est-il prêt à travailler au sein d’un mode projet qui verra un membre du comité exécutif se confronter à un jeune codeur de 22 ans, avec des arguments peut être plus pertinents de la part de ce dernier ? Le fait de préalablement préparer les collaborateurs et plus particulièrement les managers à ces enjeux de reverse mentoring est donc une sage précaution, qui pourra être induite là encore par les ressources humaines. Ces dernières années, les critiques se sont souvent cristallisées sur le comportement des collaborateurs issus de l’école 42 et de ses équivalentes. Décrits comme arrogants et peu compatibles avec la culture des entreprises traditionnelles, certains de ces codeurs ont été remerciés. Si l’on ne peut écarter qu’une partie d’entre eux puissent s’être laissés aller à des postures arrogantes, il est plus probable que la négation de la rupture culturelle entre ce monde qui vient, ses règles et celui qui précède, explique l’échec de l’intégration de ces nouveaux venus. Il est donc nécessaire, au-delà du fait de recruter des compétences digitales, d’utiliser leurs outils, leurs méthodes, de sensibiliser l’ensemble de l’entreprise, ou du moins les individus qui seront directement amenés à travailler avec ces nouveaux venus. Dans la même veine, un facteur symptomatique d’incompréhension concerne l’attribution d’un responsable hiérarchique au « product owner », fonction pivot des groupes de travail dits « agiles » dont l’autonomie est considérée comme un facteur clé de succès, à tel point qu’il est unanimement admis que seul le client final puisse être son patron. Or, les organisations traditionnelles ayant horreur du vide, elles ne peuvent concevoir que des individus n’aient pas de responsable qui vienne superviser de façon étroite le niveau d’avancement du travail à fournir.

Faire circuler les savoirs rapidement

D’une façon générale, il n’est pas inutile de rappeler que les modes projets agiles sont à systématiser car au-delà de leur efficacité et de leur aisance à traiter des contextes de haute complexité, ils ont un avantage qui n’est que rarement mis en avant : leur capacité à faire circuler les savoirs de façon accélérée et à former de façon presque continue les collaborateurs de l’entreprise à l’innovation. Or, dans le monde qui vient, où les cycles d’innovations sont sensiblement accélérés, l’une des caractéristiques des organisations gagnantes, c’est leur capacité à embrasser les nouveautés à un rythme accru, et donc à former leurs collaborateurs de façon efficace, de sorte à non plus subir l’innovation mais à l’initier. Il est à cet égard naïf de penser pouvoir se reposer sur les outils de formation professionnelle tels qu’ils existent. Les entreprises qui se veulent compatibles avec ce monde en accélération doivent s’assurer non plus de la capacité des collaborateurs à se fondre dans l’organisation mais plutôt d’être des forces de contestation positives en mesure de diffuser les nouvelles innovations et de faciliter leur adoption ; le modèle agile étant à cet égard quasiment indépassable.

Bien entendu, des systèmes de formation doivent compléter ces principes. Si les plus grandes entreprises pourront mettre en place des plateformes sophistiquées de formation en lignes, les autres pourront tout aussi bien utiliser les nombreuses ressources qui existent sur le web pour les adapter aux besoins de l’entreprises : Kaggle offre la possibilité de lancer des compétitions en intelligence artificielle, CodeCademy permet de former à tous types de code, Arduino d’apprendre le fonctionnement des systèmes électroniques, etc. Ces plateformes sont largement utilisées, même par ceux qui sont déjà des experts chevronnés. Elles ont le mérite d’être ouvertes, régulièrement mises à jour avec les dernières innovations et de se confronter facilement au réel, c’est à dire de permettre des allers et retours entre la théorie et la pratique. Elles sont des corolaires utiles à un mode projet qui serait largement pratiqué dans l’entreprise.

Intégrer le DRH au comité exécutif

Tous ces éléments montrent bien l’importance des codes culturels et que, contrairement à ce qui est presque systématiquement affirmé, ce n’est pas exclusivement les salaires élevés de la sphère digitale qui empêchent les entreprises traditionnelles de recruter : nombreuses sont les start-up ou projets associatifs qui accèdent à des compétences pointues sans offrir ni salaires stratosphériques ni généreux plans de stocks options. En embrassant simplement les codes du monde qui vient, ils créent les conditions d’une collaboration vertueuse aussi bien du point de vue de l’organisation que de celui des collaborateurs. Cette diffusion culturelle est complexe et ne se fait pas sans heurts. Dans la mesure où elle introduit un ensemble de référentiels nouveaux, elle induit une coordination d’ensemble à laquelle il serait avisé d’impliquer le Directeur des ressources humaines. De façon plus générale, alors que c’est souvent au Chief Digital Officer qu’a été donné le privilège d’accéder au comité exécutif ces dernières années, il serait opportun de considérer d’y adjoindre le DRH, avec pour ce dernier un mandat fortement lié à la transformation digitale. Pouvoir mesurer le nombre de projets qui sont réalisés en mode agile, l’adhésion des nouveaux talents à l’entreprise, le nombre de projets impliquant des initiatives de reverse mentoring ou impliquant de l’open source, l’attractivité de la marque employeur sur la communauté digitale sont autant de facteurs d’analyse du niveau d’avancement de la transformation digitale ; et ceux-ci sont autrement plus pertinents que de disposer d’une application mobile performante d’un lac de données. De même, on a coûtume de dire qu’il est souhaitable que le CDO ait les meilleures relations possibles avec le Directeur des systèmes d’information. Il doit en aller au moins de même avec le DRH.

Ces quatre notions – (i) cartographier les compétences digitales et créer un « digital squad », (ii) définir un projet précis de transformation, (iii) soigner sa marque employeur pour les Millenials et (iv) adapter son modèle de management à la culture digitale – sont difficiles à aborder car elles impliquent une profonde remise en cause des valeurs culturelles sur lesquelles la vaste majorité de les organisations sont fondées : l’expertise individuelle, la hiérarchie, le commandement, le contrôle… L’écueil principal consiste à laisser penser au top et surtout au middle management que l’on peut s’accommoder d’une adaptation à minima de ces principes. Comme le souligne le sociologue des organisations François Dupuy : « Ce ne sont pas les gens qui se trompent, mais ceux qui échouent à comprendre ce qui les étonne ».